Бизнес, в котором все идет по плану, а сотрудники собраны в команды, самостоятельно разрешают конфликты и своевременно информируют руководство о проблемах и вариантах их решений – это идеал, к которому стремятся многие компании. Объясняем, какие стадии проходит группа людей прежде чем стать командой, как привести ее к самоорганизации и какие риски есть.

Согласно исследованию американского психолога Брюса Такмана, группа людей проходит четыре этапа своего развития, прежде чем стать полноценной командой. Каждый этап характеризуется своей динамикой внутри коллектива и сопряжна со своими сложностями.

Предупреждая эти трудности, имея готовые варианты решений, менеджер может счастливо избежать подобных проблем и сделать из своих подчиненных настоящую команду.

Рассмотрим подробнее стадии жизненного цикла команды: формирование, столкновение, нормализацию, исполнение.

Формирование

Этап встреч, притирок и формирования команды. На нем участники узнают друг друга, не конфликтуют, но и результативность работы еще достаточно низкая.

Команды как таковой, еще нет. Каждый участник преследует в первую личные цели, и не принимает и не до конца понимает цели для которых создавалась команда

Решение: На этом этапе задача менеджера заключается в том, чтобы помочь команде определить общую цель и критерии успешности продукта или проекта. Договориться о нормах и правилах работы - как формальных, так и не формальных. Особое внимание стоит уделить обратной связи: участники должны получить возможность задать все интересующие вопросы и высказать собственные опасения.

Столкновение

Главная трудность следующего этапа - появление противоречий между членами команды. Происходит столкновение мнений, люди выясняют, кто чего стоит, происходят споры о том, как должна выполняться работа, и как распределять роли. Это самый опасный этап. На этой стадии происходит борьба участников за статус неформального лидера, повышается уровень конфликтности.

Рекомендация: В такой ситуации лидеру важно отслеживать и разрешать конфликты, общаться с сотрудниками как можно чаще. Он выступает в роли коуча, который проводит свою команду через сложный этап. Помогает направлять переговоры в правильное русло и объясняет, как можно конструктивно решить проблему. Лидеру нужно уметь быть медиатором, посредником между конфликтующими сторонами - перефразировать их слова, убирая эмоции, и оставляя только важную суть. Так же очень важны навыки фасилитации - организации встреч максимально эффективно, так чтобы за короткое время группа пришла к единому мнению и каждый принял его как свое.

Нормализация

Команда сплотилась, научилась работать совместно и набирает опыт совместной работы. Эффективность растет постепенно, но постоянн. Роли определены, нормы выработаны и работают. Все разделяют общую цель.

Рекомендация: важно подумать об устойчивости команды. Есть такое понятие «bus-factor» («автобус-фактор») – это ответ на вопрос: «сколько человек в вашей команде должно быть сбито автобусом, чтобы проект встал или умер?». Чем ниже это число, тем менее устойчива команда. Лидеру важно организовать коммуникацию внутри команды, и донести до каждого участника, что каждый член команды должен быть в состоянии помочь другому, или даже заменить, при необходимости. Только тогда команда будет способна преодолевать трудности и справляться с любой нагрузкой

Плато эффективности

Верхушка эффективности. Происходит превращение рабочей группы в продуктивный сплоченный коллектив. «Bus-factor» высокий, команда состоит из взаимозаменяемых людей, ценит каждого, и чувствует себя единым целым.

Рекомендация:такое состояние команды не устойчиво. Стоит поменять состав команды, или переключить ее в другой проект, с которым она не работала, как весь процесс начинается заново. С меньшей амплитудой, но все таки, команда проходит стадии Формирования, Столкновения, Нормализации и Плато эффективности. Все это сопряжено с падением эффективности, и деморализацией команды. Поэтому лидеру нужно быть рядом, и в случае необходимости опять помочь команде пройти через все этапы, помогая ей своими навыками и экспертизой.

Я во многом обязан тем талантливым людям, которые поддерживали меня в разные моменты. Команда практически всегда сильнее и имеет возможность добиться большего, чем даже самый талантливый и профессиональный одиночка.

Я предлагаю вашему вниманию интервью на данную тему своего хорошего друга, шведского бизнесмена и популярного бизнес-тренера Мартина Рунова.

Мартин Рунов, бизнес-консультант, занимающийся вопросами HR уже более восемнадцати лет. Он владеет компаниями, специализирующимися на найме персонала, в пятнадцати странах. В списке клиентов Мартина “Volvo”, “IBM”, “American Express”, “Scania”. Одна из компаний (“Performia”) успешно работает в России уже три года.

Нам представилась возможность встретиться с господином Руновом и узнать, каким образом ему удалось построить такое большое количество компаний и управлять ими.

« Г-н Рунов, в чём секрет вашего успеха?

– Я думаю, что когда вы создаёте настоящую команду, вы можете полагаться на неё и совместно идти к поставленной цели.

Вы сказали «команда», какое значение вы вкладываете в это слово?

Команда – это группа, объединённая единой целью, в которой члены группы заботятся друг о друге. Они представляют, что, собственно, хотят другие члены этой группы. Они готовы помогать друг другу и готовы, по мере надобности, исправлять действия других членов этой группы.

Они знают, зачем они находятся в этой группе, и что они пытаются достичь, работая совместно.

Если говорить о группе вообще, то она может представлять собой всё что угодно. Спектр велик: от настоящей команды до кучки находящихся в замешательстве людей, которые вообще не представляют, чем они занимаются.

Мы знаем, что вы проводите семинары по найму персонала, это и понятно, вы работаете в данной сфере бизнеса. А откуда же знания по созданию команды, сугубо практические - опыт создания своих компаний и управления ими - или вы имеете какую-то теоретическую подготовку?

Оказывается, что группа в целом следует тем же законам поведения, что и отдельный человек, ведь группа состоит из индивидуумов. В случае если вы знаете, что движет человеком, если вы понимаете человека, если вы исследуете законы его поведения, это автоматически улучшает ваше осознание законов поведения группы. Кроме того, если вы не можете справиться с отдельным человеком, вы не сможете совладать и с группой.

Если говорить о теоретических данных, я изучал технологию американского учёного Рона Хаббарда. Хотя здесь я обязан особо подчеркнуть, что фактически любая «буква» этой теории ориентирована на практическое использование.

В данной технологии с ювелирной точностью описано, отчего человек ведёт себя тем или иным образом, как справляться с человеческими эмоциями и реакциями, как посодействовать человеку преодолеть какие-либо трудности, связанные с человеческими взаимоотношениями. Рон Хаббард сказал, что если вы не можете сделать лучше отдельного человека, вы не сможете улучшить и общество. Поэтому крайне важно иметь знания о человеке, а понимание человека даёт вам понимание того, по каким законам живёт группа.

Г-н Рунов, с вашей точки зрения, какие ошибки руководителей наиболее опасны для команды и даже могут привести к её разрушению?

Руководители (особенно некоторые) нередко «обходят» своих , не имея на то причины. Обходить – это означает вторгаться в сферу ответственности своего подчинённого и начинать делать его работу или часть работы. Таким образом они просто не позволяют человеку держать под контролем то, что он должен контролировать.

Представьте себе, что вы ведёте машину, а кто-то выхватывает у вас руль либо надавливает на тормоз или газ. В результате таких действий руководитель может вообще отбить у сотрудников желание что-либо делать. В такой компании могут превратиться в кучку «наблюдателей», которые сидят и ждут указаний, либо компания начинает терять продуктивных сотрудников. И то и другое, несомненно, будет разрушительным для группы.

Если руководитель пытается создать команду, с чего ему следует начать?

Коль скоро руководитель действительно хочет создать прочную команду, ему нужно провести что-нибудь вроде исследования внутри группы и узнать, кто является действительным реальным законодателем мнения в этой группе (другими словами, человеком, мнение которого является решающим для остальных), а потом установить взаимопонимание с этим человеком. Если законодатель мнения будет в чём-то не согласен с руководителем или между ними не будет понимания, эта ситуация распространится на взаимоотношения данного руководителя со всей группой.

Если в организации нездоровая атмосфера, что нужно делать руководителю в первую очередь, чтобы исправить ситуацию?

Сделайте всё, чтобы прирастить производство; не имеет значения, что вам придётся делать, чтобы достичь желаемого результата. В случае если вы волнуетесь только об «атмосфере», – вы, собственно, беспокоитесь не о том, вы расходуете своё время совершенно напрасно.

Если вы чувствуете, что в команде что-то не так, знайте: что-то препятствует производству и вам лучше в кратчайшие сроки выяснить, что же его останавливает. Найдите – что это или кто это. Если это человек, то, может быть, вам придётся выставить его из компании.

Если это замешательство в отношении того, как производить или предоставлять продукт или услугу, то руководителю просто нужно выяснить, что сотрудники не понимают и при необходимости организовать их обучение, даже если ему придётся обучать их самому. Как только производство начнёт расти, сразу же улучшится и атмосфера в коллективе.

Г-н Рунов, можете ли вы назвать несколько принципов создания команды?

Во-первых, любой команде, чтобы быть командой, необходим лидер, который готов быть лидером. Этот человек обязан чётко осознавать, что его отношение к чему-либо и его эмоциональное состояние будет определять эмоциональное состояние всей команды. Поэтому в определённых ситуациях лидеру необходимо справляться со своим плохим настроением, иначе это будет разрушительно для команды в целом.

Необходимо кроме того поддерживать высокую скорость работы. Истинные командные игроки любят всё делать быстро. Высокая скорость работы позволяет быстрее выявить проблемы и быстрее их устранить. Организуйте работу в команде таким образом, чтобы все были заняты. Коль скоро вы видите, что кто-то заскучал, сразу же определите ему дополнительные обязанности.

Есть ещё один ключевой момент – всегда вознаграждайте высокие статистики и никогда не поощряйте низкие статистики! Поступать по другому – всё равно, что закладывать бомбу под собственную компанию. В данном правиле нет исключений ни для приятелей, ни для родственников, ни для себя.

Г-н Рунов, есть ли что-то, что вы хотели бы пожелать нашим читателям?

Помните о том, что создание команды – это постоянный процесс. Здесь нет такого, – вы приняли решение, создали команду и затем больше никогда этим не занимаетесь. Вы должны создавать буквально каждую минуту своей жизни. Это также как в браке: если вы не создаёте эти взаимоотношения, они сходят на нет.

И ещё, если вы являетесь лидером, сделайте так, чтобы другие члены группы имели возможность общаться с вами. Такой подход позволит вам создать команду, равной которой просто не будет».

Вопросы задавала Евгения Сухарева, Президент WISE СНГ.

WISE - международная ассоциация предпринимателей (частных лиц), которые используют в своем бизнесе технологию управления, разработанную Л. Роном Хаббардом

Но продолжим тему создания команды.

Когда-то давно, наверно в 1994 г., с аналогичным вопросом ко мне обратился один мой знакомый «валютчик». Так мы тогда называли тех, кто умел менять рубли на валюту. Я тогда, как мог, попытался объяснить, что это элементарно. В результате мы стали партнерами и впоследствии создали очень успешную компанию «Северная Империя». А еще чуть позже не менее успешно, на мой взгляд, ее развалили.

После этого уже с другим партнером нам удалось создать еще более успешную команду – торговый дом «Белая гвардия», процветающий по сей день. Как-то так получилось, что с командами у меня в жизни было хорошо. Без команд хуже.

В институтские годы мы вместе с друзьями создали факультетскую агитбригаду и это было по-настоящему весело. Великолепная команда сложилась во время стройотряда, мы и сейчас, через 20 лет продолжаем встречаться. Бывший комиссар нашего стройотряда стал вице-президентом «Альфа-банка», главный инженер – один из лидеров мебельного рынка, и так далее…

Действительно много разных лидеров на разных рынках, просто не по теме это.

В общем, для создания команды, во-первых, не обязательно быть теоретиком командостроения. И, во-вторых, не обязательно приглашать специалистов - «создателей команд», которые отвезут вас в лес, где вы встанете в круг, обнимитесь за плечи и начнете плеваться вместе в центр круга для того, чтобы сплотиться.

На мой взгляд, для создания команды необходимы следующие вещи:

 Интересная, захватывающая цель, дело или игра.

 Ваше собственное желание достичь успеха.

 Способность общаться, чтобы найти, увлечь и вдохновить единомышленников этой игрой.

 Справедливые правила ведения дел внутри команды.

 Правильная раздача ролей в команде.

 Настоящие соперники, с кем можно соревноваться. (Я чуть было не написал, что еще необходимы разные трудности, с которыми нужно справляться. Но вовремя вспомнил, что этого вы сможете найти достаточно и без моей помощи. Гораздо важнее следующий пункт)

 Для того чтобы создать команду, нужны победы и празднование этих побед. У меня одним из самых успешных действий по мотивации персонала было создание промежуточных целей группы и празднование достижений результата по этим целям.

Вроде бы звучит это все просто, но что делать, если «на носу очки, а на душе осень», как писал Исаак Иммануилович Бабель. Если это ваш случай, тогда рекомендую очень простые действия. Надо достать записную книжку и обзвонить старых друзей, поздравить их с Рождеством и начать встречаться и общаться. И делать это до тех пор, пока у вас не появится цель и идея новой игры.

Да, я рекомендую встречаться с теми, у кого дела идут в гору. При этом совершенно не обязательно грузить их своими проблемами. Будет достаточно, если вы выразите им свое восхищение и просто проявите интерес к тому, что им помогает достичь этого успеха.

Что делать, если вам кажется, что вы не являетесь лидером от природы? Самое важное слово в этом предложении – «кажется». В этом случае просто возьмите листок бумаги и выпишите на нем все мероприятия, которые вы организовали или инициировали, будь это день рождения вашего сына или рыбалка с друзьями, проект на работе или заработок на стороне.

Еще один очень важный момент. Не важно, считаете вы себя лидером или нет, вам необходимо научиться находить лидеров и научиться договариваться с ними. Без этого сложно создавать действительно большую и успешную команду. Если вам действительно интересно, как их находить, я с удовольствием расскажу об этом на одном из своих семинаров.

Мне очень приятно бывает получать ваши письма, особенно с корректными и умными вопросами.

Очень интересные, на мой взгляд, вопросы прислал Владислав Аборнев:

1. «Каким образом можно мотивировать людей в команде, если в начале запуска проекта не имеется достаточно материальных ресурсов?»

Рекомендую просчитать и написать на бумаге, что будут иметь по мере развития и в его результате участники проекта. Я, в свое время, написал правила для менеджеров, в которых было видно на цифрах, что они будут иметь, и какие действия им необходимо будет делать, и как это будет развиваться по месяцам. Покажите, какие при этом преимущества у них будут по сравнению с уже существующими бизнесами.

2. «Где искать молодых специалистов, не имеющих высоких требований, и как их мотивировать к сотрудничеству в команде?»

Рекомендую искать выпускников технических ВУЗов и не обязательно с низкими требованиями. Просто покажите им перспективы роста. А с их стороны спросите, как они могут доказать, что способны добиться и получить результат. Способные отзываются на вызов, а не на большой оклад.

3. «Какие, по Вашему опыту, наиболее адекватные способы тестирования, оценки качества кандидатов, чтобы понять, насколько они способны результативно работать в команде?»

На мой взгляд, можно спросить:

В каких командах участвовал этот человек в своей жизни?

Достигали ли эти команды успеха?

Его ответы дадут вам всю необходимую информацию. При этом вы можете обратить внимание на задержку в ответе на эти вопросы. (Причем задержка – это не только молчание, но и болтовня, не отвечающая на поставленный вопрос). Чем больше задержка, тем меньше он вам подходит. Ну и для надежности можно действительно позвонить тем, кто может дать рекомендацию.

Перед тем, как мы приступим к основополагающим принципам создания сильной команды, предлагаю рассмотреть небольшой пример.

Есть 2 компании А и Б, которые выходят на новый рынок приблизительно с одинаковым уровнем капитала.

Средняя ежемесячная заработная плата сотрудников у обеих компаний планируется примерно одинаковая и равна — X грн.

Компания, А выбрала количественную стратегию подбора персонала и поручила HR-менеджеру искать специалистов более низкого профиля, которые бы запрашивали за свою работу — 1/3 от предполагаемой заработной платы, то есть вместо одного профессионала с зарплатой — X грн. они планируют набирать три человека с зарплатой — X/3 грн.

Компания Б выбирает качественную стратегию и не экономя денег на специалистах, набирает только профессионалов с высокой заработной платой — X грн.

Вопрос: Какая компания, А или Б будет более успешнее на рынке, при различных тактиках подбора персонала?

Ответ: На самом деле подбор профессионалов в команду не всегда гарантирует 100% успех и шансы у обеих компаний на начальном этапе равны.

Что же подразумевает под собой понятие «Сильная команда» и как ее создать?

Рассмотрим 8 основополагающих принципов для руководителей, которые помогут создать сильную команду победителей:

1. Важность корпоративной культуры на первом месте

Отличный руководитель должен жить плечом к плечу со своими сотрудниками, видеть с ними общие цели и ценности компании. Это будет создавать положительную атмосферу в команде и вызывать чувство гордости от работы в ней.

Люди должны желать работать в вашей компании. Используйте слово «мы» вместо «я», где бы вы не упоминали о своей команде.

Демонстрируйте рабочую атмосферу в офисе и довольных сотрудников, которые с «горящими глазами» и азартом работают над проектами, с радостью приходят утром в офис и не хотят уходить вечером домой.

1. Цените каждого сотрудника в отдельности

Уважение и понимание своих подчиненных со стороны руководства — это большая ценность для всей компании.

Каждый человек, от вашего заместителя до уборщицы должен осознавать, что его ценят и уважают точно так же, как и остальных. Что все равны и едины, как одна семья.

Научитесь уделять время каждому сотруднику, хотя бы по 1 минутке в неделю, спросите как у него идут дела, нужна ли помощь? Ему будет безумно приятно, он будет чувствовать поддержку и зарядится новой энергией.

На взаимопонимании и поддержке каждого сотрудника, строится мощный фундамент успешного бизнеса.

1. Цените всю команду

Предоставьте своим сотрудникам возможности для карьерного роста. Поощряйте командную работу и креативность премиями и бонусами. Это сыграет только в плюс на благо всей компании.

Инвестируйте в образование и повышение квалификации сотрудников, собирайте корпоративные мероприятия. Каждый должен чувствовать себя в своей тарелке и иметь возможность расти и развиваться.

1. Для сплочения команды используйте совместный отдых

Вне рабочего времени устраивайте совместные развлечения, отдых на природе, походы в театр или кино.

Team-билдинги, спортивные турниры, конкурсы, квесты и другие совместные мероприятия будут только объединять людей и повышать чувство принадлежности к вашей команде.

1. Определите четкие цели

Ставьте четкие цели для развития компании и информируйте о них всех сотрудников.

Каждый должен был в курсе, куда вы движетесь, и какой вклад для достижения цели он может внести от себя лично.

1. Быстро устраняйте недостатки в рабочем процессе

Неспособность отдельных индивидуумов сотрудничать и работать в команде может привести к разрушению отношений и вызвать недовольство большинства.

Даже малейший негатив нужно быстро замечать и устранять, еще на начальном этапе его развития.

Перед каждым принятием решения пообщайтесь с людьми из своей команды, узнайте их мнение по конкретному поводу и только после этого принимайте решение.

Вовлеченность сотрудников в принятие решений только укрепит командный дух и усилит их значимость в компании.

1. Регулярно занимайтесь самоанализом

Например, в случае увольнения сотрудника по собственному желанию, узнайте причины по которой он принял такое решение. Таким способом можно выявить более глубокую проблему, которая снаружи вовсе не видна.

Ведите статистику и анализируйте результаты после принятых вами решений.

Используя проверенные и действенные способы вы сможете избежать многих проблем с текучкой кадров и организацией эффективной команды.

1. Будьте примером для подражания

Руководитель должен иметь высокие цели и твердо верить в их достижение. Настойчивость, ответственность, амбициозность придадут силы не только вам, но и всему коллективу.

Живите тем, что вы делаете, взращивайте это с «огнем в сердце» и ведите за собой свою команду уверенными шагами.

Только сильный тренер способен создать действительно выдающуюся команду победителей.

Выводы:

Предложенные в этой статье принципы организации сильной команды известны многим, но используются в реальной жизни далеко не каждым руководителем.

Применяйте их в своей практике и результат не заставит себя долго ждать.

(Фотоматериалы к данной статье взяты из фильма "Волк из Уолл-Стрит")

Хорошая команда стартапа может построить успешную компанию. Но как собрать такую команду или вырастить из уже существующей? Рассказывает стартапа Appster Иосиф Хамфри.

Создание сильной и эффективной команды людей играет огромную роль в открытии успешного . Исследование компании CB Insights показало , что 25% стартапов разваливаются именно из-за плохой команды.

«Самая важная вещь, которую должен создать предприниматель, это хорошая команда. Именно на ее создание я и трачу все свое время».

Сооснователь акселератора Y Combinator Пол Грэм также предупреждает о том, что построить стартап в одиночку крайне сложно:

«Открытие компании - слишком трудное дело для одного человека. Даже если вы можете все сделать сами, вам все равно нужны коллеги, которые будут предлагать идеи, задавать глупые вопросы и подбадривать вас в случае неудачи… Но не стоит забывать, что очень часто между основателями стартапа возникают конфликты. В 20% стартапов, с которыми мы работали, всегда уходил кто-то из основателей. Большую часть разногласий можно было бы избежать, если бы изначально люди задумывались, с кем они собираются открыть стартап. Люди - самый важный компонент стартапа, так что тут нельзя идти на компромисс».

Итак, коллеги определяют дальнейшую судьбу вашего дела - как же правильно их подобрать и вырастить из них эффективную команду? Вот несколько советов.

1. Подавайте пример окружающим

Если вы руководитель стартапа и хотите, чтобы остальные верили в вашу идею и думали, как вы, у вас это получится, только если вы будете подавать хороший пример.

Следующая схема наглядно показывает, как отношение и поведение одного человека влияет на остальных:

Ваше отношение к делу влияет на ваше поведение, а оно, в свою очередь, влияет на отношение и поведение ваших коллег.

Вы должны подавать своей команде правильный пример. То, как вы говорите, действуете и думаете, напрямую влияет на уверенность, преданность и энтузиазм ваших людей.

2. Занятия по тимбилдингу работают, только когда их проводят правильно

Мало кто из сотрудников любит занятия по тимбилдингу, но, как выяснили аналитики , они действительно могут оказать положительный эффект на команду, в частности улучшить уровень доверия, координации и коммуникации.

Не нужно заниматься тимбилдингом в неестественных ситуациях. Если вы когда-нибудь говорили своей команде, что в следующие выходные вы всей компанией будете проводить тимбилдинг в лесу, и видели, как люди закатывают глаза, то вы понимаете, что я имею в виду под словами «неестественные ситуации».

Хорошие занятия по тимбилдингу проводятся в нормальной и знакомой обстановке. Волонтерская работа, спортивные состязания, развлекательные поездки, совместные обеды - все это примеры подходящих условий для естественного сплочения команды.

3. Совещания убивают продуктивность

Для любой организации необходимо иметь хороших служащих, способных сделать её успешной, однако служащие не могут осуществить всего самостоятельно, т.к. также нуждаются в помощи. На сегодняшний день существует широкий выбор служащих, которые имеют разные виды подготовки, различное образование и опыт работы. Собрав людей с некоторыми типами подготовки и опыта в единое, вы определяете команду, которая в достаточной степени способна оказать влияние на успех вашей организации.

По определению «команда» – это совокупность личностей, пытающихся преуспеть в коллективной работе, чтобы достичь общих целей и задач. Это группа людей, каждый из которой обладает определёнными талантами, предубеждениями, амбициями и опасениями. Итог работы зависит от взаимодействия членов команды.

Успех любой команды зависит от соединения различных рабочих групп в единое целое. Иногда у многих компаний возникают проблемы с их командами, поскольку они не понимают, что у каждого человека, независимо от половой принадлежности, существуют сильные и слабые стороны. Для того чтобы команды была успешной, её члены должны чувствовать лидерство, мотивацию и заботу. Вы не можете просто собрать команду, т.к. она не представляет собой механизм, для запуска которого достаточно лишь нажать на кнопку, а затем уйти.

Успешная команда начинается с наличия хорошего лидера, способного вдохновлять её членов к творческим и инновационным действиям. По этой причине, лучшие руководители групп независимы и способны предлагать и развивать потенциальные идеи. Они активны, энергичны и эмоциональны при решении задач. Успешные руководители групп не сидят, сложа руки, они также являются работниками и хорошими слушателями.

Одна из первоочередных задач лидера состоит в том, чтобы помочь другим осознать значимость результата. Команда, которая знает важность, поставленных перед ней целей, будет вдохновлена к усердному выполнению работы. Открывая перед командой широкие перспективы, вы не просто вдохновите её членов, но и подтолкнете их работать эффективней. Более широкая перспектива помогает команде находить различные возможные способы для достижения её целей.

Важно понять, что определённая цель начинается с того, как лидер представляет задачу, которая является желательной и выполнимой. Например, вы хотите, чтобы ваша организация увеличила акции рынка, ориентируясь на привлечение большего числа клиентов. Вам известно, что другие компании уже сделали это и стали более конкурентоспособными.

Ваша задача донести до команды своё видение. Вы должны заставить коллектив поверить в цель и её достижимость. Например, вы можете сказать следующее: “Основываясь на вашем опыте и знаниях, подумайте и ответьте, что мы можем сделать или изменить так, чтобы наша команда опережала конкурентов при нахождении клиента. Это – ваша задача”.

Успешные команды работают и руководствуются задачами сегодняшнего дня. Они думают и о будущем, рассматривают более долгосрочные периоды, но действуют в настоящем. Поэтому всегда начинайте с главной цели, в достижении которой борется вся ваша команда. Затем разбейте эту цель, на более простые, краткосрочные и выполнимые шаги.

Наиболее эффективное установление целей включает долгосрочные цели, которые не должны быть рассчитаны более, чем на 6 месяцев, а краткосрочные не должны растягиваться более, чем на один месяц. Если достижение какой-либо из ваших целей укладывается в меньший, чем полугодичный срок, тогда вам следует расформировать её и отвести более короткий период для достижения результата.

Работая с задачами, которым отводятся небольшие периоды времени, ваша команда постоянно определяет новые цели, при этом активно работая согласно намеченному курсу. Краткосрочные цели также учитывают возможные корректировки. Изменение вещей, обстоятельств или какая-то новая информация могут требовать исправление целей. Изменение курса поставленной задачи более легко осуществляется, если она относится к краткосрочным целям.

Чтобы быть успешным руководителем группы, вы должны понять, что люди несовершенны, у них существуют целый набор предубеждений, амбиций, а также отношений, которые связывают их с другими людьми. На самом деле между членами команды случаются столкновения, и это могут быть как талантливые, так и заслуживающие внимания люди. Имейте в виду, что внутренние конфликты разрушают многие команды.

Одной из наиболее ответственной обязанностей и одним из важнейших испытаний, как для руководителя группы, является ваше умение наладить взаимоотношения со всеми членами команды. Например, если вы имеет дело с человеком, который к решению проблем подходит аналитически, то вам следует забыть об интуиции и эмоциях. Вы должны представить ваш случай аналитически, ясно, подкрепив логическими соображениями, чтобы, побеседовав с вами, этот человек остался удовлетворённым.

С другой стороны, экспрессивные люди также должны привыкнуть к проекту. Они должны быть эмоционально втянуты в процесс. Если вы имеете дело с такого рода человеком, то будьте открыты и честны. Делать всё быстро считается нормальным, потому что экспрессивные люди работают лучше, когда они спешат.

Никто не способен угодить всем сразу. Так что не пытайтесь быть неким хамелеоном, подстраиваясь под нрав каждого человека. Просто всегда имейте в виду, к какому типу людей относится человек, с которым вы разговариваете.

Перемены случаются ежедневно, они всегда вокруг нас. Вообще, человек – это такое существо, которое стойко к изменениям, но все-таки их не любит. Команды не исключение. Так как они составляют группу различных людей, команды, в целом, не любят перемен.

Чтобы позволить своей команде принять и привыкнуть к неизбежным переменам, которые происходят постоянно и внезапно, вы должны планировать изменения. Сделайте так, чтобы перемены не заставили команду врасплох. Позвольте команде принять участие в планировании того, как изменение должно произойти, в какое время согласно графику и с кем из её членов.

Иногда команды не могут повлиять на изменения. Например, если организация кем-то куплена или сливается с другой компанией. В таком случае ключом является связь. Члены команды начнут задавать вопросы, подобные таким: "Что будет дальше?", "Как мы будем проинформированы?"

Бывает так, что приходит время перемен лидерства, а этот момент существенен. Вы должны обеспечить видение и настроить всех на положительные ожидания. Команда поддержит замену, если положительные результаты и изменения объясняются ясно, особенно если вы продолжаете мотивировать и всячески поддерживать коллектив.

Взаимодействие очень важно для успеха любой организации. Быть частью команды – естественное явление в жизни большинства людей. Большинство служащих получают материальное и духовное удовлетворение от процесса работы команды. Люди представляют собой социальные меньшинства, которые предпочитают работать вместе, в коллективе, а не индивидуально. Будучи сильным и эффективным лидером, вы поможете команде преуспеть.