Даже если вы открыли часть филиалов, в первую очередь, чтобы обеспечить своих клиентов определенным уровнем сервиса, и данные конкретные филиалы не приносят прибыли, общая прибыль компании должна вырасти. Если у вас прибыль не растет, то у вас совершенно бесполезные затраты сил, времени, денег и других ресурсов.

Работа филиала должна быть контролируема .Только когда у вас есть технология контроля работы вашей центральной (основной) компании, тогда можно задумываться о масштабировании при помощи федеральных сетей. Если вы работаете на ручном управлении – филиал не будет вам приносить прибыль, удовольствие или конкурентное преимущество. Он будет портить, скорее всего, образ вашей компании в лице ваших потребителей и забирать ваши деньги.

Филиальная сеть не должна быть единственным каналом сбыта.

Если вы думаете, что достаточно выстроить филиальную сеть, и все остальное будет не важно, вы ошибаетесь. Есть территории, на которых строить филиалы невыгодно.

Вы недополучаете прибыль, если не пользуетесь другими каналами.
Если ваша цель не испытать чувство собственного достоинства от того, что у вас открыто 50 филиалов, если вы хотите зарабатывать на них деньги, то есть смысл посчитать по каждой территории и выбрать тот способ, который приносит большую эффективность

Технология построения филиальной сети

Подготовка к открытию филиалов это то же самое, что и создание франшизы. Единственное, что выгодоприобретателем этой франшизы являетесь вы сами.
У вас обязательно должны быть регламентированы бизнес процессы деятельности головного офиса, это такие процессы как: производство и оказание услуг., продажи, маркетинг, закупки и логистика, управление персоналом, операционное управление предприятием, контроль и отчетность. Это главное условие масштабирования.
Если у вас нет понимания того, как вы выстраиваете бизнес-процессы, пока ваша основная компания находится на ручном управлении, и при этом вы открываете филиалы, то все, это быстрая и мучительная смерть филиалу и вашей компании в целом.

Продажи, управление продажами

Если у вас не автоматизирован процесс управления и отслеживания продаж, например в рамках прироста или убывания клиентской базы, оборота и прибыли в разрезе товарных категорий, каналов продаж, поставщиков и т.п.– всё, до свидания. Вы точно не сможете контролировать продажи на сторонних территориях, и филиалы будут убыточны.
Причем инструмент управления продажами не так важен, как наличие четкой системы контроля. Например, одна крупная федеральная компания, имеющая 60 филиалов, успешно управляла продажами, финансовой аналитикой используя только Excel!. И благодаря регламентации деятельности она на тот момент присутствовала на рынке уже 20 лет. Они, конечно, несли дополнительные расходы из-за того, что у них обрабатывало эту аналитику около 10-15 человек
Так что, автоматизация – большой плюс, но без регламентации не важно, каким инструментом вы это автоматизируете.

Внедрение бюджетирования по всей структуре компании

Это самый важный элемент управления структурой и контролем за продажами и расходами. Если у вас бюджетирования нет, то остается два варианта – либо тратить значительную часть своего времени на ручное управление расходами филиалов (пытаясь проанализировать и подтверждая каждое действие о каждой покупке всего, включая канцтовары), либо оставить принятие этих решений руководителям филиалов, провоцируя их если не на воровство, то на излишние по количеству и/или качеству бесконтрольные покупки, сознательно увеличивая долю себестоимости ваших товаров или услуг. Поэтому бюджетирование должно быть обязательно.

Управление филиальной структурой

Для этого создается подразделение, которое контролирует выполнение бюджета и других показателей, фильтрует для себя и решает рутинные вопросы, и только небольшую часть из них, решить которые не имеет полномочий, переправляет на ваш уровень.
Эта структура занимается планированием и развитием филиалов. Предоставляет вам с заданной периодичностью аналитику деятельности филиалов, а с ней и предложения по развитию филиальной сети. Это назначение подразделения, которое управляет филиальной структурой.

Запуск нового филиала

Очень сложный процесс. От подбора помещения до поиска персонала. Вы должны вооружить своих сотрудников совершенно четким перечнем, чек-листом, описывающим каждый шаг по открытию филиала в определенной последовательности, с графиком запуска каждого объекта, обязательно – с ответственными лицами и сроками.
Вообще говоря, открытие филиала – классическая задача управления проектами. Вы прописываете задачи, связи и зависимости, контрольные вехи.
Анализ рынка на выбранной территории, оценка экономической целесообразности открытия филиала, отбор руководства филиала и остального персонала при необходимости, выбор места расположения, запуск маркетинговой кампании, обучение руководства филиала стандартам основных процессов, которые у вас уже прописаны, закупка оборудования для офиса и торговых площадей. Начало работы. Это крупно этапы проекта по открытию нового филиала.
После чего специалисты этого подразделения, смогут открывать филиалы, как лепить пирожки.

Контроль за текущей деятельностью филиалов

Он должен быть регулярным, вестись по многим параметрам, но эти контролем не должны заниматься вы! Вы должны подключаться только в тот момент, когда контрольные показатели расходятся с нормативами. Никогда не оценивайте бизнес в среднем. Он должен оцениваться по-филиально. Каждое подразделение или магазин должен собирать собственные финансовые показатели, а. вас должны быть точки контроля показателей.

Ключевые бюджетные позиции

Для того, чтобы вы заранее смогли оценить прибыльность или убыточность подразделения, используется бюджетирование. Вы им ставите план продаж на следующий год, вы собираете с них расчет бюджета. Причем вы вкладываете максимальные требования.

Постоянные расходы:

• Аренда, связь, канцтовары, связь, расходники и еще более 50 позиций!
• Ремонт
• Переменные расходы (бонусы). Бонусы получают ваши продавцы.
• Маркетинговый бюджет
• План по покупкам. Покупка недорогих позиций (менее 20 тыс.руб.), не требующих контроля и согласования каждой.
• План по инвестициям. Покупка дорогих позиций (более 20 тыс.руб.). Например – проведение ремонта, переоборудование, строительство, покупка транспорта.
• Каждая позиция обязательно согласуется с профильными подразделениями головного офиса.
• Для плана по инвестициям характерно наличие расчета возврата на инвестиции.

Когда вы планируете инвестиционный бюджет на открытие филиала, следует разделять инвестиционные и оперативные расходы. В процессе деятельности филиала должен не только обеспечить свои расходы и принести запланированную прибыль, отдельной статьей его доходы должны окупить инвестиции за запланированный срок возврата инвестиций.

Минимальный набор показателей контроля деятельности филиала:

• Показатели продаж:
  • в стоимостном выражении, в разрезе по периодам и направлениям деятельности
• Показатели клиентской базы:
  • количество новых клиентов
  • общее количество клиентов
  • доля рынка
  • и тд.
• Производственные показатели
• Экономико-финансовые показатели.

Схема взаимодействия с головной компанией

Здесь два прямо противоположных принципа. У каждого из которых есть свои плюсы и минусы.

Филиал – самостоятельный субъект экономической деятельности

• Руководитель филиала обладает полномочиями генерального директора:
• Отдельный расчетный счет
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются руководителем филиала
• Самостоятельное ведение налоговой отчетности
• Самостоятельный наём персонала

Все хорошо, это работает замечательно, но вы несете риски, что особо умный, одаренный директор посмотрит и скажет «а зачем я, собственно, работаю на чужого дядю?» и скопирует эту деятельность, создаст свою компанию, полностью забрав вашу технологию и производственный процесс, занявшись аналогичной деятельностью.

Филиал-обособленное подразделение:

• Руководитель не обладает полномочиями генерального директора, фактически- отвечает за выполнение плана продаж. По сути – это удаленный переговорщик. Совсем крайний случай когда он не имеет права подписывать договора.
• Нет отдельного расчетного счета
• Договора с клиентами и контрагентами заключаются по доверенности
• Ведение налоговой отчетности осуществляется головным предприятием

А вот в этой схеме все гораздо хуже. Вы несете косвенные убытки из за медлительности и неповоротливости этой схемы управления.

Подводные камни управления филиалами

Потеря управления . Если у вас не выстроены БП и особенно процессы контроля, то ваши филиалы обязательно будут работать с очень низкой эффективностью. Скорее всего, они будут просто имитировать деятельность и требовать за это зарплату.Дублирование выполнения БП филиала .
Вам приходится наращивать мощность головного офиса, чтобы выполнялись те процессы, которые должны выполняться филиалами. Заниматься ведением дополнительной документации, перепиской с клиентами и еще массой других процессов. Возникает вопрос: зачем такой филиал вообще вам нужен?

Как вариант – скрытое дублирование процессов. Сотрудники головного офиса не то, что бы выполняют работу за сотрудников филиала, они просто проверяют каждый процесс, выполненный сотрудниками филиала.

Двойное, тройное и т.д. управление.

Если компания серьезно обюрокрачена (я встречал компании, в которых было 7 уровней управления. От генерального директора до рядового сотрудника филиала было 7 уровней управления!). Владельцев бизнеса это устраивало – они свою запланированную прибыль они получали. Но вот поток управленческой документации просто не оставлял времени для собственно зарабатывания денег сотрудниками филиалов.
Как это все обычно происходит: Генеральный директор собирает директоров направлений и ставит задачи. Они возвращаются в свои кабинеты, собирают руководителей подчиненных им управлений, и транслируют эту задачу. Те делают то же самое с начальниками отделов, входящих в их управления. Получается, что на одного руководителя филиала или его сотрудника с 10 точек головного офиса приходят задания на одну и ту же тему, но трансформированные зонам ответственности постановщиков этих заданий. И весь филиал срочно, отбросив текущую деятельность, обязан выполнить все эти 10 заданий.
Иногда собственники компании специально начинают сталкивать лбами подразделения. Продажники с производственниками, производственники с маркетологами, маркетологи с логистами, а директору от этого прикольно. Есть такие стили управления.
В результате нет продаж. В том числе и в филиалах.

Риски внедрения системы масштабирования за счет открытия филиалов

• Высокая стоимость инвестиций.

Открытие филиала, даже с учетом реализации всех перечисленных ранее нюансов, вещь дорогостоящая. А при отсутствии хотя бы одного из ключевых моментов, расходы могут возрасти в несколько раз

• Обязательно наличие высокой организационной культуры в головном офисе.

Бизнес-процессы, показатели, контроль – все это должно быть внедрено изначально. Это непростая во внедрении вещь, потому что она требует изменения отношения всех лиц компании, включая собственников, топ-менеджмент к этим действиям.

• Отпуск деятельности филиалов на самотек.

Если нет системы контроля, то что происходит в филиале вы можете оценить только по итоговым финансовым показателям. Причем руководители филиалов всегда найдут массу серьезных причин, почему получены именно такие показатели, и почему невозможно получить лучшего результата.

• Низкая эффективность работы удаленных подразделений.

Если нет регламентов бизнес-процессов и контроля – производительность работы будет хуже чем никакой! Люди не любят работать. Ни для одного владельца бизнеса не секрет, что наемные сотрудники работать не хотят. Если есть малейшая возможность не работать, они ею воспользуются, и никакая положительная мотивация не заставит их тратить личные силы больше, чем это необходимо.
Если вы хорошо управляете одним магазином или одним подразделением, это не значит, что вы хорошо будете управлять сетью магазинов. То, как работает персонал при вашем личном присутствии и без него – это большая разница.

• Воровство руководителей удаленных подразделений.

Те, у кого есть право самостоятельной хозяйственной деятельности могут найти массу способов включить в затраты свои доходы. Если есть расходы на топливо – то это золотая тема. Также на любом другом сервисе, которым пользуется компания можно заработать свою копеечку. Можно даже создать свою собственную сервисную компанию и оказывать услуги своему филиалу. Поскольку сервис не один – получается существенная прибавка к заработной плате.

• Проблема с наймом квалифицированного персонала в филиалах.

При найме сотрудников в филиал, мы в основном сталкиваемся с таким народом, который пересиживают бурю. Такие сотрудники не имеют собственной точки зрения на развитие филиала и всегда соглашаются с тем, что ты им говоришь.
Даже если вы смогли найти инициативного сотрудника, как правило, его квалификация оставляет желать лучшего. Если при этом у вас нет программы обучения, нет регламентов процессов, по которым персонал должен работать и нет программы развития персонала, вы не сможете добиться того, что бы этот сотрудник стал быстро приносить пользу вашей компании. Разве что вы сможете в какой то степени компенсировать это наставничеством.
А вот если у вас есть эти три вещи, то вы берете любого адекватного сотрудника и через 2 недели он начинает приносить результат, который вы ожидаете.

Проблемы при использовании зависимых филиалов:

• Низкая скорость принятия решений

Прежде чем подписать договор, нужно объяснить, чем он выгоден, убедить в центральном офисе начальника, что это хорошее условие. Естественно, что ваш начальник еще он подумает какое то время над этим предложением, потому что у начальника таких, как вы – еще 10 штук. И через какое-то время он решение примет. Хорошо, если положительное. А ваш клиент за это время может десять раз передумать. Если договор они подписывают месяц, то сколько же тогда доставка будет осуществляется?

• Влияние личных отношений с сотрудниками головного офиса на скорость и состав решений

Если ты главбуху не приглянулся, то твои платежи, которые он подтверждает, будут проводиться очень долго.

Плюсы использования масштабирования бизнеса:

• Доступ к конечным потребителям
• Полный контроль за процессом продаж и клиентской базой
• Максимальная маржинальность среди прочих схем
• Возможность отбора лучших сотрудников для головного офиса.

Вы можете их мотивировать и забирать к себе. Московские компании этим пользуются постоянно. Бизнес-лифты в больших компаниях работают, потому что дешевле взять человека из региона, и он будет фактически за идею, за еду работать, чем найти кого-то среди москвичей, которые еще 120 раз посмотрят, что вы им там предложили.

Примеры практик внедрения:

Хочу привести примеры компаний, которые успешно решили проблемы формирования филиальной сети.

• Экспресс-доставка (услуги Б2Б). Компания 25 лет на рынке, имеет 60 филиалов. Компания по какой-то причине отказывалась от автоматизации продаж и все 25 лет она росла вместе с рынком.
• Торговля отделочными материалами (Б2Б и Б2С). Компания более 15 лет на рынке. У нее было на тот момент 18 филиалов. Достаточно успешно развивалась, кроме последних 3х лет. 18 филиалов это не 60.
• Торговля мобильными телефонами и гаджетами

Как избежать рисков использования филиальной структуры:

• Регламентация ключевых бизнес-процессов деятельности головного офиса до начала создания структуры
• Внедрение бюджетирования по всей структуре компании
• Создание подразделения управления филиальной структурой одновременно до открытия первого фиала
• Расчет ТЭО и бизнес-плана по открытию нового филиала
• Разработка полного набора детальных регламентов по каждому шагу открытия нового филиала
• Разработка системы отчетности по деятельности филиала, обязательно с использованием упреждающих показателей и показателей качества выполнения процессов
• Система оплаты труда напрямую связанная с выполнением нормативов показателей
• Планирование и контроль исполнения бюджета по каждому филиалу
• Внедрение систем автоматизации управления продажами (CRM) и управления проектами, задачами и поручениями
• Регламентация подчиненности и документооборота

Смотреть видео…

Виктор Анисимов.
Эксперт по увеличению продаж и развитию бизнеса,
старший управляющий партнер, Агентство «Повышение прибыльности и управляемости бизнеса»

Издание: Филиальная сеть: развитие и управление

Глава 1. Технологии менеджмента и маркетинга в управлении
филиальной сетью

Зачем нужны филиалы, или Стратегия развития

Для начала определим, какое значение компании обычно вкладывают в понятие филиальной сети. В соответствии с российским законодательством филиалом является обособленное подразделение, открытое без образования юридического лица, но имеющее свой расчетный счет в банке. Статья 55 ГК РФ дает следующее определение представительствам и филиалам.

Ё Представительством является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения, которое представляет интересы юридического лица и осуществляет их защиту.

Ё Филиалом является обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть, в том числе функции представительства.

Представительства и филиалы не являются юридическими лицами. Они наделяются имуществом создавших их юридических лиц и действуют на основании утвержденных ими положений.

Очень многие компании считают своими филиалами дочерние структуры, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Вслед за ними мы также будем называть эти региональные подразделения филиалами, хотя с юридической точки зрения это не совсем верно. Кроме того, мы отнесем к филиалам их географически удаленные подразделения, которые осуществляют сбыт, а также предпродажное и послепродажное обслуживание вне зависимости от формы организации, то есть без открытия отдельного юридиче­ского лица или с приданием ему статуса отдельного юридического лица.

Есть много реальных ситуаций, при которых без открытия филиалов компания не сможет выполнить намеченные цели. И в этом случае филиальная сеть необходима. Возможно, существует еще больше вариантов регионального развития, выбирая которые, компания может выйти на запланированные показатели продаж и без затрат на собственные удаленные подразделения. Один из ведущих международных специалистов в области дистрибуции Л. Штерн отмечает, что сначала необходимо рассматривать варианты, альтернативные собственным сбытовым подразделениям: организацию сбыта через дилеров или дистрибьюторов. Во-первых, потому, что открытие и развитие филиалов всегда связано с большими капиталовложениями, во-вторых, региональные подразделения могут оказаться неконкурентоспособными по ассортименту товаров или услугам.

Какие же причины чаще всего обусловливают необходимость развития филиальной сети?

Отсутствие или недостаточное количество торговых посредников в регионе

Зачастую открытию собственных офисов в регионах способствует удовлетворенность поставщика работой региональных торговых партнеров. Иногда может не устраивать качество работы дилеров (не выполняются требования по складскому хранению, условиям доставки, необходимому сервисному обслуживанию и пр.). В ряде регионов вообще отсутствуют квалифицированные дистрибьюторы по некоторым направлениям бизнеса.

Такая ситуация сложилась несколько лет назад в системе сбыта «Юнилевер СНГ». Первоначально было открыто девять дистрибутивных центров региональной филиальной сети в крупнейших городах России, через которые товары поставлялись региональным дистрибьюторам. С помощью этой сети «Юнилевер СНГ» выполнила две задачи: снизила риск возникновения «товарной ямы» и добилась того, что на выполнение заказа от любого дистрибьютора по каждой товарной группе требовалось не более 48 часов. Открытая сеть складов поз­волила компании не только сэкономить на складских издержках, но и значительно увеличить объемы продаж.

Центры были открыты в городах, которые расположены на пересечении нескольких транспортных магистралей. Дополнительно были проанализированы данные о продажах продукции в регионе, так как планируемая загрузка центра должна была составлять не менее 20 дистрибьюторов. Компания заключала контракты на аренду площадей с фирмами, владеющими складскими терминалами, и вкладывала свои средства только в установку оборудования для хранения пищевых продуктов и в налаживание телекоммуникаций.

В европейских странах и США Unilever, как и другие мультинациональные корпорации, производящие товары повседневного спроса, не занимается логистикой и дистрибуцией. Компания либо напрямую работает с отделами закупок крупнейших ритейлеров, либо с фирмами, специализирующимися на складском хранении и оптовых поставках потребительских товаров. Для Unilever создание в России сети дистрибутивных центров стало нововведением в рамках всей корпорации. В специфических российских условиях, при которых крупнейшие дистрибьюторские фирмы сосредоточились в Москве и Санкт-Петербурге, «Юнилевер СНГ» пришлось создавать нетипичную для компании систему логистики и сбыта. Решив вопрос качества логистического сервиса для клиентов, компании также удалось охватить наиболее значимые и перспективные регионы всего российского рынка.

Следование за клиентами

Эту стратегию, как правило, выбирают компании, имеющие в клиентском портфеле сетевых клиентов с большими объемами продаж. Например, клининговые компании, обслуживающие клиентов национального масштаба, идут вслед за ними в регионы, выбранные их партнерами. Безусловно, у такого варианта есть свои плюсы и свои минусы. К плюсам можно отнести отличную прогнозируемость объемов продаж на начальном этапе развития филиала. Среди минусов - все риски, на которые идет компания, ориентирующаяся на крупных клиентов. Добиться лояльности такого клиента очень сложно, и всегда есть риск разрыва отношений, который оборачивается потерей значительной доли оборота.

Второй аспект этой стратегии связан с особенностями планирования будущего компании как пассивного следования изменениям в бизне­се (например, за перемещением клиентов). Безусловно, эта ориентация всегда более проигрышна по сравнению с активным формированием и завоеванием новых рынков, в том числе региональных. Компания реагирует на свершившийся факт, а значит, уже упускает время для создания перспективной модели, структуры, региона развития. Вероятно, при заранее подготовленном выходе на определенный региональный рынок компания смогла бы привлечь интересных клиентов за счет предложения новых возможностей.

Агрессивная региональная политика

Агрессивная региональная политика характерна для компаний, вынашивающих амбициозные планы по выстраиванию сбытовых структур национального уровня. Создание филиальной сети с системой складов обеспечивает быстрое наполнение каналов сбыта и эффективную поставку товара в любой населенный пункт страны. Поставщики с помощью собственных филиальных сетей добиваются наиболее полной дистрибуции и широкого ассортимента не только в своем регионе, но и в основных регионах России. Мощный довод «за» региональную сеть национального масштаба для оптовых и производственных компаний - единое ценообразование.

Региональные склады часто выполняют услуги по хранению и розничной доставке, а также координируют закупочную деятельность дистрибьюторов, их взаимодействие с торговыми и производственными подразделениями головной компании, разработку логистических решений, учитывающих специфику конкретного контрагента. Это позволяет региональным клиентам более эффективно управлять временными, человеческими и финансовыми ресурсами. Возможность заказа товаров на местном региональном складе приводит к увеличению их частоты и снижает объем разовой закупки. По данным ряда компаний потребительского рынка размер разовой закупки снижается до 50 %, а частота заказов увеличивается в 2–3 раза. И это только по уже существующей клиентской базе.

Региональным клиентам такая форма работы приносит прямую выгоду: снижается объем средств, ранее инвестируемых в товарные остатки и оборотный капитал. А кроме «старых», обслуживающихся из головного офиса, клиентов с помощью филиала привлекаются новые, в основном средние и мелкие. Они также увеличивают продажи поставщика в регионе.

Для организатора сети открывается доступ к новой маркетинговой информации. Если региональный дистрибьютор делает закупки с центрального склада большими партиями, с запасом, товар фактически пропадает из поля зрения поставщика. Информация о продажах теряется: товар мог лежать на складе, перепродаваться другим фирмам и таким образом путешествовать по регионам. При работе через региональный склад дистрибьютор закупает ровно столько, сколько он может продать за определенный срок, и на основе данных о продажах можно судить о предпочтениях потребителей в том или ином регионе. А это исключительно важная информация для компаний, планирующих «захват» основных российских рынков.

Примеров компаний, стремящихся к тотальному захвату с помощью собственных подразделений, много в различных областях бизнеса. Это, как правило, претенденты на лидерские позиции. Пожалуй, сложно представить эффективно работающую компанию-дистрибьютора национального уровня, не имеющую разветвленной сети филиалов. По такому пути идут дистрибьюторы потребительских товаров, например компания «Градиент», работающая на рынке косметики и бытовой химии. Много доводов в пользу собственной региональной сети фарм­дистрибьюторов приводит в своей книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин. Наиболее важным он называет отличную управляемость собственных филиалов. Автор отмечает, что региональная сеть - неоспоримое конкурентное преимущество: «…в целом очень сложно противопоставить диктату межрегионального дистрибьютора, обладающего несравненно большим финансовым ресурсом, относительно скромные конкурентные возможности локального оптовика. Именно поэтому в региональном строительстве больше других преуспели национальные и крупные региональные дистрибьюторы. Этот процесс стал одним из основных факторов экстенсивного развития рынка - новые филиалы, включаясь в конкуренцию сначала с местными компаниями, а затем с появившимися региональными структурами других крупных игроков, заметно оживили рынки. […] Сегодня, охватив почти синхронно города-миллионеры (шесть национальных дистрибьюторов пересекаются почти в 90 % региональных центров), дистрибьюторы занялись точечным региональным развитием».

Активную региональную политику проводят банк «Менатеп СПб» и «Альфабанк», имеющие не один десяток филиалов. Задача стать федеральным оператором логистических услуг неотделима от стратегии развития разветвленной филиальной сети. Поэтому большое внимание этому вопросу уделяют такие компании, как Armadillo, «Миле СНГ», «Пони Экспресс», охватившие филиальной сетью основные регионы России.

Выборочное планирование регионов присутствия

Даже не имея амбициозных планов «захвата» всего российского рынка, многие компании рассчитывают на региональное развитие филиальной сети в наиболее перспективных регионах. Эти компании обладают, как правило, ограниченными финансовыми и людскими ресурсами и не могут охватить весь рынок. Выбор регионов присутствия - полностью оправданный шаг, если он производится на основании продуманной методики. Основной подход к формированию системы выбора приводится далее в этой главе. С его использованием можно спроектировать оптимальную с точки зрения регионального развития модель дистрибуции. Предположим, ваша компания не обладает до­статочными ресурсами, чтобы открывать 5–7 филиалов в год. Основная задача в этом случае - правильно распределить регионы между оптовыми посредниками и собственными филиальными структурами. Необходимо понять, в каких именно регионах возможна максимальная отдача от филиалов, а в каких наилучшим вариантом будут продажи через дилерское и дистрибьюторское звено. Вероятно, есть также «мертвые» регионы, отдачу от которых в ближайшей перспективе можно не ожидать.

Продвижение бренда или перспективные модели собственных сбытовых сетей

В практике немало случаев, когда компания планирует открытие своих подразделений в целях продвижения бренда. Такой стратегии придерживаются преимущественно компании-производители, открывающие розничные подразделения. В российской практике примеров развития собственной розницы поставщиками достаточно много, однако успех пока сопутствует далеко не всем таким сетям.

Скажем, крупный алкогольный холдинг «Ладога» развивает сеть фирменных магазинов в Санкт-Петербурге и в Москве, причем в столице сеть очень долгое время не приносит прибыли. В интервью журналу «Секрет фирмы» генеральный директор холдинга «Ладога» Вениамин Грабар говорит: «В Москве эти магазины действительно нерентабельны. В Питере же они окупаются. При этом мы намерены и дальше работать в столице. Мы рассматриваем их как имиджевую составляющую нашего бизнеса. С их помощью потребителя можно в более массовом порядке познакомить с нашим продуктом, провести маркетинговые мероприятия. В коммерческом плане эта сеть, разумеется, не является прибыльным проектом. Мы тратим на эти магазины около $1 млн в год, и для нас эта сумма не является критичной. Ведь взамен выполняются представительские функции. К тому же мы сейчас чрезвычайно ограничены в рекламных возможностях. Сегодня крепкий алкоголь практически невозможно рекламировать. Разве только с помощью различного рода ухищрений вроде выпуска под водочным брендом минеральной воды». (Журнал «Секрет фирмы», № 8 (95), 28.02.2005.)

Шинному холдингу «Амтел-Фредештайн» удалось за несколько месяцев стать крупнейшим продавцом покрышек на розничном рынке с помощью покупки крупных ритейлоров Санкт-Петербурга - сетей «Хорошие колеса» и «Нордшина», в результате которой количество торговых точек «Амтела» превысило сотню. В планах компании к концу 2007 года расширить розничную сеть торгово-сервисных центров до 200.

Много усилий для развития сети фирменных магазинов приложила компания «Глория Джинс», причем она не снижает планов по ежегодному открытию новых магазинов. Производитель начал с открытия собственных магазинов, а затем развернул франчайзинговый проект. Магазины под маркой Gee Jay выполняют имиджевую функцию и одновременно являются важным каналом сбыта.

Таких примеров много. Однако максимум преимуществ собственной розницы удалось реализовать зарубежным компаниям, чей бизнес развивался десятилетиями. Последние 20 лет многие производители открывают так называемые флагманские магазины (магазины-театры, магазины-зрелища). В них бренд поддерживается всеми возможными способами и появляется во всем: в декорациях, торговом оборудовании и реквизите, в игре актеров. Остановимся на правилах создания флагманских магазинов производителей несколько подробнее, так как для многих это будущее преимущество, способное обеспечить рост и развитие компаний в жесткой конкурентной среде.

Флагманский магазин не только представляет исключительные возможности для торговли, погружая покупателей в мир бренда. Для самих сотрудников фирмы он является примером того, как идентичность бренда и его реализация идут рука об руку. Идентичность бренда - это комплекс ассоциаций с брендом, который создает предложение ценности, включающее функциональные, эмоциональные выгоды и выгоды самовыражения, а также внушает потребителям доверие к бренду.

Одной из первых флагманский магазин открыла в 1986 году компания NIKE. Он был назван NikeTown (город NIKE). Это событие стало одной из трех составляющих очень успешной программы продвижения компании, обеспечившей невероятный взлет продаж и прибылей. При создании магазина были заложены следующие принципы организации и оформления.

Ё 6503 м 2 площади на трех этажах, в 18 павильонах демонстрировали полный ассортимент NIKE.

Ё В залах звучала музыка в стиле MTV.

Ё Повсюду размещались громадные экраны с повторами важных игр.

Ё Под потолком - гигантский плакат с Майклом Джорданом.

Ё Архитектура, планировка, сотрудники, выставочные стенды - все передавало сущность NIKE, воплощая ее энергию и философию «just in time».

Экономически успешным считается проект MAGGI во Франкфурте. Компания пошла по пути информирования потенциальных клиентов и формирования лояльности потребителей, разработав концепцию центра MAGGI.

Ё Площадь флагманского магазина во Франкфурте - 2000 м 2 , лозунг - «Веселое приготовление пищи для семьи и друзей».

Ё В магазине есть отдел, где предлагаются продукты и сопутствующие товары MAGGI: полуфабрикаты, пакетики с приправами, фартуки, поваренные книги и пр.

Ё В магазине есть две кухни. На сэмплинговой кухне, расположенной в передней части магазина, посетители могут понаблюдать за приготовлением, продегустировать блюдо и получить открытку с рецептом. На опытной кухне ежедневно проводятся радиошоу и специальные конкурсы, трансляция которых в режиме онлайн идет на сайте компании.

Тематический парк CADBURY

Производитель кондитерских изделий Cadbury создал в начале 1990 года «Мир Cadbury». Посетителей бывшей фабрики в Бирмингеме, превращенной в музей, тематический парк и шоколадный магазин, встречает вооруженный ножом индейский жрец из диких лесов Юкатана. Затем на протяжении 2,5 часов они совершают путешествие по истории шоколада, знакомятся с такими легендами, как «Эрнандо Кортес и царь ацтеков Монтесума». Посетитель узнает о происхождении какао и шоколада, о том, что компания Cadbury начинала в 1824 году с бакалейного магазина, а затем стала расширять торговые связи по всей британской империи. А когда история шоколада и история компании сливаются, Cadbury позиционируется как авторитет в области изысканного шоколада. Но гораздо более важно то, что можно бесплатно попробовать образцы сотен брендов шоколадных конфет Cadbury: это способствует непосредственному знакомству с шоколадом Cadbury и поддерживает слоган компании «Шоколад - это вкус».

«Мир Cadbury» подобен другим евробрендам, которые распахнули двери своих компаний для широкой публики. Это, например, посещение фабрики Nestle в Швейцарии, многочисленные экскурсии по виноградникам и пивоварням. Главное отличие «Мира Cadbury» в том, что он действительно приносит прибыль, поскольку за посещение берется плата, а в год здесь бывает примерно полмиллиона посетителей. (По книге Аакера Д. А. и Йохимштайлера Э. «Бренд-лидерство: новая концепция брендинга».)

После открытия NikeTown строить флагманские магазины стали многие: Sony, Polo Ralph Lauren, Warner Brothers, Disney, Sega, Virgin, Bass Pro Shops, REI и др. Помимо магазинов, компании находят наиболее благоприятные места контакта с потребителем, проводят обширные программы по формированию лояльности и приверженности к бренду и продукции компании. На высококонкурентных рынках собственные «непрофильные» сети магазинов, кафе, специализированных центров являются тем преимуществом, которое помогает сделать шаг вперед. Известны очень интересные примеры того, как производитель мороженого премиум-класса создавал сети кафе с атмосферой исключительности, воплощающих слоган «Мороженое - чувственная и изысканная слабость». Стал уже хрестоматийным пример развития компанией Nestle сети пунктов для мам с маленькими детьми на автостоянках во Франции.

Стратегия филиальной сети: долгосрочные преимущества

Итак, это общий перечень причин, по которым компании развивают региональные подразделения. Не все из предложенных вариантов можно назвать стратегическими ориентирами компании, правильнее будет говорить о причинах регионального развития. Если компания открывает первые филиалы, безусловно, не всегда можно четко сформулировать ее стратегические задачи. Однако при открытии более 10 филиалов программа развития сети должна подчиняться основным стратегическим целям компании. Первый вопрос, который требует проработки, - определение роли филиальной сети в развитии компании. Сеть всегда предполагает большие долгосрочные инвестиции, благодаря которым формируются конкурентные преимущества на региональных рынках, но возможна и более скромная роль. Так, одна российская оптовая компания, с которой нам доводилось работать, придает филиалам второстепенное значение. В частности, они ориентированы на средних и мелких клиентов в регионе. Все крупные клиенты передаются на обслуживание в головной офис. Второстепенная роль филиалов в этом случае препятствует активному развитию в регионе и дает ощутимые преимущества только в краткосрочной пер­спективе.

При разработке региональной стратегии развития необходимо определить основные цели по блокам:

Ё концепция филиальной сети;

Ё управление продуктово-марочным портфелем;

Ё ценообразование;

Ё дистрибуция и логистика;

Ё система продвижения на региональном рынке.

Эти блоки составляют стратегию любой компании. Однако при работе с удаленными подразделениями необходимо решить, насколько централизовано будет выполнение каждой из задач по ценообразованию, управлению ассортиментом и т. д. То есть, помимо уже разработанных положений по продукту, цене, маркетингу и пр., необходимо определить роль филиалов в выполнении задач компании. Например, если филиалам не передается функция маркетинга, то неправомерно ожидать ответственности и повышения эффективности их работы.

Анализ готовности компании к открытию филиалов

Первые лица компании обычно принимают решение об открытии региональной сети потому, что боятся упустить те возможности, которые предоставляют быстрорастущие региональные рынки. Логика приблизительно следующая: если рынок готов, то надо срочно открываться.

Однако, с точки зрения консультантов, большое значение в принятии решения об открытии удаленных подразделений играет внутренняя готовность компании к такому шагу. Почему одним компаниям удается воспроизводить и успешно развивать бизнес вне зависимости от региона, а у других почти треть филиалов убыточны? Оказывается, что развивать бизнес компании, размещающейся в одном офисе, значительно проще, чем клонировать его через удаленные подразделения. Методы и технологии, эффективные для «монобизнеса», не срабатывают на сетевых структурах.

Готовность компании к открытию региональных подразделений обычно проявляется на следующих уровнях:

Ё управленческом;

Ё финансовом;

Ё маркетинговом;

Ё процессном.

Основные факторы успеха в управлении филиальной сетью

Давайте определим ключевые преимущества, позволяющие выстраивать отлично управляемые региональные сети. Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов. Во-первых, это оптимальная структура - гибкая и отвечающая требованиям рынка. Во-вторых, правильно выбранная модель управления филиалами, определяющая меру их самостоятельности. В-третьих, детально проработанные инструкции, регламенты и документы, определяющие работу филиальной сети.

Развитие бизнеса и выбор структуры управления

Наверное, не существует такой компании, которой бы не приходилось менять структуру хотя бы один раз за период существования. С течением времени возникает потребность в новых подразделениях, приходится менять функции и состав старых подразделений. Обычно такие изменения сопутствуют развитию компании и изменениям внешней бизнес-среды. Один из известных исследователей бизнес-систем Л. Грейнер определил типичные стадии, которое проходит в своем развитии любое предприятие. Надо отметить, что с момента опубликования его «теория трансформаций» не встретила серьезных опровержений и многие отечественные консультанты используют этот подход для планирования перспективной модели компании. Особый интерес теория Грейнера представляет с точки зрения развития филиальных сетей. По Грейнеру, любая компания последовательно проходит ряд фаз или стадий (рис. 1.1).

Первая стадия развития бизнеса называется фазой бизнес-идей . В это время отцы-основатели компании, придумав, разработав или каким-то образом заимев бизнес-идею, начинают ее развивать. В команде молодой компании часто присутствуют тесные неформальные связи: все друг друга хорошо знают, общаются не только на работе. Четкое разделение функций или обязанностей отсутствует: все занимаются всем. Однако с течением времени возникает потребность в специалистах, досконально знающих свою область. Грейнер утверждает, что в результате развития компании возникает кризис компетенций. Оказывается, что необходимо «отстроить» четкую функциональную структуру. Если компания успешно с этим справляется, она переходит на вторую стадию развития - стадию функций .

Собственных знаний у основателей бизнеса недостаточно, поэтому в компанию приглашаются наемные высококвалифицированные менеджеры, опыт которых необходим для дальнейшего развития. Именно на одной из ранних стадий (второй) компании выстраивают линейно-функциональные структуры. Первоначально активно используются новые возможности этой структуры, но через определенное время ее жесткие рамки оказываются тесными для развивающегося бизнеса. Появляется множество проблем. Развитие бизнеса и его подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, в то же время сохраняются и старые, возможно, уже ненужные, но привычные. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов» или «советников», окруженных многочисленными помощниками. Руководители функциональных подразделений обладают информацией, опытом, знаниями и «советуют» первым лицам компании принять то или иное решение. В большинстве компаний решения принимают первые лица, что грозит значительными проволочками в случае вопросов по филиалам. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на помощника, который трансформирует их вышестоящему руководителю. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, в самых неблагоприятных случаях наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую успешность компании. Ее эффективность начинает резко падать. Грейнер называет эту ситуацию кризисом координации.

Такие проблемы очень характерны для компаний, использующих функциональные структуры при управлении филиалами. Выход из кризиса - формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом.

При благоприятном развитии компания переходит на следующую стадию управления процессами (стадия делегирования и диверсификации) . Суть систем управления на этой стадии - объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления - выделение и организация бизнес-единиц. Не так давно компания «Первомайская заря», производитель одежды, перестроила свою систему управления, выделив бизнес-единицы и за­крепив за каждой из них определенные торговые марки и линии. В каждой бизнес-единице были объединены проектирование коллекции, выпуск и продажа изделий. В результате появилось сразу несколько так называемых управлений марками, в каждое был включен штат дизайнеров, менеджеров по закупкам и продажам. Бизнес-единица нацелена на выполнение единого для всех результата и полностью контролирует весь процесс от закупки тканей до реализации готовых изделий. Их руководители следят за движением коллекции по всем этапам: формируют концепцию, бюджет марки, планируют сроки исполнения, дают задания дизайнерам, художникам и т. д. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по видам работ, в совокупности которых появляется некий общий результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано еще в 1952 году Питером Друкером в виде концепции «управления по целям». В применении к компаниям, обладающим филиальной сетью, переход к фазе делегирования и диверсификации означает выделение филиалов как самостоятельных бизнес-единиц с передачей им полномочий по решению оперативных вопросов. Организационно такая модель управления очень часто закрепляется в матричной или дивизиональной структуре.

Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе используемых для контроля. Чтобы упростить управление разросшейся системой, требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохраняя за корпоративным центром контроль товарно-материальных и денежных потоков системы. В соответствии с концепцией Грейнера, компаниям необходимо преодолеть кризис контроля.

Если компании его преодолевают, то они переходят на стадию управления сетями . То есть компании превращаются в сетевые структуры с дочерними единицами, контрольный пакет которых принадлежит головной компании. Фактически это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне. Многие эксперты считают типичным примером такой структуры «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Среди компаний, развивающих филиальные сети, немало таких, которые планируют превращение филиалов в юридически и финансово самостоятельные компании через определенный промежуток времени. Например, в книге «Эффективная дистрибуция» С. Б. Патушин рекомендует фармацевтической дистрибьюторской компании начинать организацию сети с открытия филиалов как обособленных подразделений без образования отдельного юридического лица, а со второго года проекта перерегистрировать успешно работающие филиалы в дочерние общества. По его мнению, именно такая форма обеспечивает филиалам необходимый уровень автономии в процессе принятия решений. В большинстве компаний контроль за финансовыми и товарно-материальными потоками остается в головной компании.

Дальнейшее развитие бизнеса в рамках сетевых структур порождает, по Грейнеру, кризис бюрократии. Он вызван существенным ростом непроизводительного механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. Собственники должны принять решение оптимизировать портфель активов, управляемых корпоративным центром.

Если принято правильное решение, то бизнес переходит в фазу управления знаниями . Российские эксперты часто называют ее фазой нематериальных активов (см. статью Дмитрия Хлебникова «Проблемы роста») . Для этой стадии характерно создание альянсов, холдингов и управление нематериальными активами (по-английски - goodwill), то есть интеллектуальной собственностью. Если система продолжает успешно существовать и в своем развитии дошла до этой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, бренд и наработанные «ноу-хау» исключительно эффективны. На этой стадии надо выбрать те активы, которые наиболее удобны в управлении и коммерчески стабильны. Большие или гигантские транснациональные компании, такие как «МакДональс» и «Бенетон», доросли до этой стадии. В их распоряжении находятся запатентованные «ноу-хау» и технологии ресторанов быстрого питания, магазинов одежды, а также широко известные бренды. Сетевые структуры такого бизнеса выстраиваются уже не на основе собственных подразделений, а с помощью системы франчайзинга и аутсорсинга. Интересен также тот факт, что на четвертой и пятой стадии развития компании выделяются географические дивизионы. Скажем, при выходе на новые рынки Восточной Европы открывается дивизион, управляющий стратегией в этом регионе. Как правило, международные корпорации открывают дивизионы, управляющие развитием бизнеса сразу в нескольких странах.

Известно, что пройти все пять стадий развития за два–три года не удавалось ни одной компании. Однако это не означает, что бесполезно стараться и выстраивать параллельно с собственной филиальной сетью франчайзинговую систему: многие компании закладывают основы своих долгосрочных конкурентных преимуществ уже сейчас. По оценкам экспертов из области организационного развития большинство средних отечественных компаний находится на второй стадии развития или в состоянии перехода к третьей. Поэтому сейчас так популярен процессный подход к системе управления. Многие компании прорабатывают способы передачи полномочий филиальной сети и применяют методы, позволяющие сделать функциональные структуры более гибкими и управляемыми, например проектные формы управления. Другой важный для отечественных компаний вывод из теории трансформации - без изменения структуры развивать бизнес практически невозможно.

В том или ином виде развитием филиальной сети занимается большое количество банков, в том числе и для развития платежной системы банка, ее географического расширения. Однако, принимая во внимание высокие издержки этого процесса, на сегодняшний день развитая филиальная сеть существует и расширяется только у крупнейших банков общена- 95
ционального значения. Путь развития платежной системы через
расширение филиальной сети используется именно такими банками. Рассмотрим подробнее систему межфилиальных расчетов. Одной из ее особенностей, имеющих большое значение с точки зрения развития платежной системы в целом, является наличие в ней очень существенных резервов для оптимизации. Связано это с высокой гибкостью технологии организации таких расчетов и практически неограниченными возможностями в использовании современных информационных и телекоммуникационных средств. Именно на этих направлениях и сосредотачивается внимание банков. Известно немало технологии организации межфилиальных расчетов внутри одного банка. Перечислим основные из них » технология, построенная на работе через единый корреспондентский счет в головном банке (филиалы имеют свои счета только в головном банке),
« самостоятельная работа филиалов через собственные корреспондентские счета в Банке России или других расчетных центрах;
совмещенные формы работы, построенные на основе определенных правил использования собственных корреспондентских счетов и счетов головного банка;
клиринговая технология системы межфилиальных расчетов (на основе взаимозачета требований и обязательств) по одной из моделей клиринга (как с предварительным депонированием средств, так и без него, а также другие, более сложные модели)
Выбор той или иной технологии и ее соответствие реальным требованиям и условиям функционирования банка существенно влияет на состояние системы расчетов. Так, при наличии высокой доли внутренних платежей оправдано построение на основе филиальной сети клирингового центра. Для усиления централизации и контролируемости процессов используется организация работы через единый корреспондентский счет. Разумеется, что технология работы зависит от возможностей телекоммуникаций и информационных систем. Существует также и проблема организации внутрибанковских расчетов. Требуют оптимизации и содержат для нее резервы платежи между клиентами банка в рамках одного, например, головного офиса, расчеты между подразделениями.

Еще по теме Развитие филиальной сети и внутренних расчетов:

1. ФОРМАТ) РАСЧЕТНЫЙ КОНСОЛИДИРОВАННЫЙ БАЛАНС ЗА 4 КВ 2005 Г (УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
2. 1.2 Выявление базовых тенденций развития рынка банковских услуг на основе анализа зарубежного опыта развития банковского сектора экономики
3. 4.3. Кредитование как необходимая предпосылка сращивания собственного банковского и промышленного капиталов
4. 2.1 Место и роль банковской услуги в деятельности современного коммерческого банка
5. 2.3. Реструктуризация банковской системы и создание крупныхрегиональных банков - как условие решения проблемы банковских инвестиций.

Чтобы сделать управление филиалами более устойчивым и эффективным, следует сформировать оптимальную структуру компании и подобрать самую эффективную модель управления удаленными подразделениями. Бесспорно, в рамках менеджмента разработано много различных технологий и направлений, но, не установив основные принципы, довольно трудно создать систему управления филиалами, проявляющую достаточную эффективность независимо от удаленности подразделения от центра.

Как организовать управление филиалами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Ищем регионального руководителя

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Подбор руководящего состава в отдаленном от города районе можно возложить на менеджера по персоналу, региональное кадровое агентство, либо разместив вакансию в средствах массовой информации и Интернете.

Следует искать людей, обладающих определенными знаниями и навыками, требуемыми для данной должности. Это позволит быстро настроить эффективное управление деятельностью филиала. Но не следует упираться в знания данной конкретной области деятельности, в рамках которой существует компания.

Кадровое агентство либо менеджер по персоналу может осуществить первичный отбор кандидатов, проанализировав опыт работы и проверив рекомендации. За генеральным директором остается окончательное решение по кандидатуре, которое он принимает на основании представленных данных и собеседования.

Шаг 2. Вводим руководителя филиала в курс дела

В связи с отдаленностью филиала от центрального офиса, накладывающей свой отпечаток на особенности управления, необходимо наличие полного комплекса информации о компании у руководителя представительства: данных о продукции, принятых бизнес-процессах, персонале центрального офиса.

Кроме этого, существуют 2 схемы введения управляющего филиалом в курс дела.

1.Организация представительства недалеко от центрального офиса (новый руководитель подразделения посещает головной офис).

2.Организация представительства в отдаленном регионе.

Шаг 3. Управляем филиалами и контролируем работу руководителей региональных офисов

На начальном этапе работы (несколько месяцев) необходимо пристально следить за управлением филиалами компании. Далее возможно использовать устоявшиеся схемы работы, с меньшей периодичностью, но также внимательно осуществлять контроль.

Региональный представитель обладает определенной автономностью, и постоянно его контролировать невозможно. В связи с этим может сложиться ситуация, что он просто показывает плановые показатели, не пытаясь достичь большего. Таким образом, кроме внешнего контроля, желательно применять дополнительные стимулы для повышения заинтересованности в работе.

Шаг 4. Организовываем информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия - сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы.

Виды управления филиалами

Управление филиалами компании можно подразделить на два вида: централизованное и децентрализованное. Такое разделение несколько условно, т.к. по большей мере решения принимаются центром, и лишь часть решений – филиалом. Следует решить, какая именно доля решений отводится центру, а какая передается в регионы.

Чаще всего централизации отдаются решения, на которые у представительства недостаточно времени, данных, человеческих ресурсов, профессионализма. Также может просто отсутствовать мотивация, либо её не хватает.

Децентрализации подвергаются все решения, не указанные ранее. Помимо прочего, централизации подвергаются решения, способствующие экономии средств (к примеру, централизация закупок). Тем не менее, в случае централизации закупок, следует иметь ввиду снижение гибкости и скорости принятия решений.

Можно воспользоваться простой методикой определения потенциала децентрализации решения, то есть выявления того, можно ли децентрализовать принятие решения. Для этого рассчитайте степень соответствия утверждениям, приведенным ниже (по шкале от 0 до 100%):

1.Подразделение обладает всеобъемлющей достоверной информацией для принятия решения (задачи, показатели оценки качества решения, входящие данные, требуемые для принятия решения).

2.У принимающего решение руководителя филиала есть необходимые профессиональные знания, навыки, умения и опыт.

3.Предполагаемые последствия решения имеют одинаковую ценность как для руководителя филиала, так и для руководителя центра (оценка их работы производится по сходным параметрам, система стимулирования аналогична).

4.Руководитель филиалом обладает необходимым временем для принятия решения (срочные решения могут исходить из головного офиса).

Чем выше процент соответствия, тем больше шансов передать данные решения либо функции в регионы, не утратив эффективности управления. Помимо этого, цифра потенциала по указанным четырём пунктам демонстрирует, в каком направлении двигаться для децентрализации решения либо функции.

Изначально все аспекты, которые оказывают воздействие на децентрализованное принятие решений, такие как миссия, стратегия, видение, маркетинговая политика, положение о филиале, система сбалансированных показателей для планирования и контроля развития, общие цели и цели филиала, положение и, непременно, годовой план и бюджет, следует создавать и утверждать при непосредственном участии руководителя и работников филиала.

Структура управления филиалами

Грамотно сформированная структура является залогом успеха компаний, обладающих сетью удаленных подразделений. Иногда компании вынуждены изменять модель управления под влиянием веяний динамично развивающегося отечественного рынка. Важно установить наиболее подходящую структуру для данного времени и сферы бизнеса, которая будет способствовать максимальному развитию. Также важно отслеживать потребность реформирования схемы управления.

В рамках менеджмента принято выделять следующие виды оргструктур:

• линейно-функциональную;
• дивизиональную;
• матричную.

Каждый вид обладает своими достоинствами и недостатками и показывает хорошие результаты при соответствии характеристикам бизнеса и стратегии предприятия. Детально ознакомимся с моделями.

Линейно-функциональная

Линейно-функциональная структура компании с развитой сетью филиалов обычно представлена в следующем виде (рис. 1). В центральном офисе существует отдел, осуществляющий управление деятельностью филиалов. Любой менеджер отвечает за работу и финансовые показатели одного или нескольких подразделений.

Руководителям региональных филиалов (рис. 2) обычно не дают больших полномочий: они собирают предложения подчиненных подразделений и воплощают их в жизнь посредством других отделов центрального офиса. Подобная организационная структура наиболее приемлема на начальном этапе экспансии компании в регионы, когда появляются только первые филиалы. При росте числа филиалов эффективность линейно-функциональной структуры снижается: снижается скорость реакции на запросы филиалов, инновации почти не используются, утрачивается мобильность филиалов, что имеет огромное значение для высококонкурентного рынка.

При этом такая модель управления подходит компаниям с небольшим ассортиментом товара. В таком случае перечень проблем, решаемых филиалами, и система продаж имеют некоторую схожесть и не нуждаются в использовании разных подходов. Линейно-функциональная структура управления наилучшим образом впишется в компанию с начальной стадией развития региональной сети.

Такую схему управления филиалами больше применяют организации, придерживающиеся стратегии лидерства, обеспечивающегося низкой ценой. Наилучшая линейно-функциональная структура опирается на принципы рациональности и экономичности; отличается сильной, централизованной властью, формальной системой отчетов, серьезным контролем и приоритетом вертикальных связей.

Дивизиональная структура

Дивизиональная структура (рис. 3) предпочтительна при выходе организации на принципиально новые рынки. Подразумевается не географическое расширение, а иные товарные и продуктовые рынки. Недавно ключевой отечественный оператор сотовой связи принял подобную форму управления. Главным принципом выделения выступила специфика рынков. Для московского сложившегося рынка целью явилось увеличение лояльности клиентов и рост объема продаж (посредством увеличения голосового трафика и привнесения новых услуг). Деятельность в регионах была направлена на увеличение абонентской сети либо проникновение на рынок. Согласно заявленным направлениям, были созданы 2 дивизиона: московский и региональный.

В случае применения подобной структуры формируется «мини-головной» офис в дивизионах, соответственно возрастают расходы на управленческий персонал и возможно увеличение затрат на дублирование региональных программ. В то же время подобная схема управления филиалами предполагает некую автономность директоров дивизионов и соответствующее делегирование принятия решений по многим аспектам. Сужение спектра передаваемых полномочий является характерной ошибкой при формировании данной структуры.

Многие предприятия, попавшие в список Fortune 500, отличаются дивизиональной структурой управления. Многие серьезные игроки рынка применяют данную схему управления при развитии региональных филиалов. Кроме этого, она прекрасно подходит для организаций, предоставляющих значительный ассортимент товара. Главным преимуществом дивизиональной структуры выступает децентрализация управления, в результате чего повышается его гибкость. Минусом схемы является снижение экономии на масштабах, свойственное функциональной структуре: каждый дивизиональный офис создает собственный аппарат управления и свои программы продвижения. Чаще всего основой дивизионов выступают самые надежные филиалы с хорошим руководством и прекрасными показателями развития.

Матричная структура

Ряд организаций применяет матричную структуру управления региональными филиалами (рис. 4). Подобная форма организации не свойственна отечественным компаниям, формирующим собственную сеть филиалов.

Основной причиной низкой популярности данной схемы является двоевластие, свойственное матричной структуре. Двоевластие негативно отражается на персонале компании и, учитывая исторические особенности России, с трудом приживается в нашей стране.

В данной структуре каждый сотрудник филиала подчиняется не только своему непосредственному начальнику, но и руководителю определенного функционального подразделения центрального офиса. Эффективность подобной схемы возможна при четком закреплении в регламенте уровней взаимодействия каждого работника в процессе решения рабочих задач. Центральному офису следует следить за улучшением навыков взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций и организовывать программы командообразования посредством тренингов для всего персонала, включая филиалы.

Преимуществом матричной структуры является возможность контроля загрузки специалистов и существенная гибкость реагирования на колебания местного рынка. Чаще всего ответственность за результаты работы филиала возложена на руководителя, способного принимать решения в подчиненном ему филиале. Опираясь на практический опыт, можно сказать, что матричная структура управления больше подходит сфере услуг и средним по размеру предприятиям.

Существует определенная закономерность: руководители организаций, применяющих эту модель управления, обычно представляют собой харизматическую личность и много энергии отдают на сохранение баланса власти внутри предприятия. Это является важным моментом в структуре, «узаконивающей конфликты».

5 советов, как контролировать работу удаленных сотрудников

Совет 1.Возложите управление филиалом на продавца-администратора

Для успешного развития филиала ему обязательно необходим грамотный руководитель. Подобрав на это место грамотного профессионального специалиста, способного самостоятельно двигаться к целям компании, успех не заставит себя ждать. Чем отличается такой работник? Это человек, способный решить любую сложную ситуацию в продажах и одновременно с этим показывающий грамотное управление компанией и персоналом.

Безусловно, возникает противоречие, ведь сейлзы обычно являются плохими управленцами, неусидчивы, не способны к планированию и анализу, т.е. не обладают качествами успешного руководителя. В то же время «чистый администратор», прекрасно себя проявляющий в управлении и контроле, не способен эффективно осуществлять продажи и переговоры.

Секрет заключается в 2-х компонентах человека: личности и навыках. Личность стабильна и мало подвержена трансформации, а на навыки можно влиять. Вылепить из продавца успешного руководителя гораздо проще, чем из администратора-бюрократа сформировать эффективного продавца. Наилучшей главой удаленного филиала способен являться лишь продавец-администратор. Подобная совокупность навыков у одного человека непременно приведет к успеху.

Совет 2.Контроль имеет наивысшую степень важности в системе работы с филиалами

Только то, что вы способны контролировать, можно возложить на подчиненных. Что включается в понятие «контроль продаж»?

Владельцы постоянно отслеживают объем выручки, валовую прибыль и иные показатели. Помимо этого, контроль включает в себя способность наладить работу так, чтобы филиал регулярно выполнял установленный план продаж. Данную функцию осуществляете вы. Избегать ответственности за продажи и предоставить филиалу «свободу» - подобное управление не приведет ни к чему хорошему.

Контроль продаж - это:

• цифры;
• система работы (технология);
• умение продавать.

Это 3 главных параметра, которые нуждаются в обязательном контроле, как бы это сложно не оказалось. Перечень показателей для контроля обусловливается особенностями бизнеса. Следите за объемом продаж, валовой прибылью, процентом наценки, просроченной дебиторской задолженностью, числом встреч, звонков и т.д. Применяйте все возможности CRM.

Совет 3.Не попадайте в зависимость от удаленных сотрудников

Анализируя удаленные продажи и систему взаимодействия с филиалами, наделите управляющую организацию широким спектром функций. Существование центрального офиса при наличии 3-х и более филиалов является важной необходимостью. И пусть это лишь 3 сотрудника под вашим руководством, но быть они должны. Помимо этого, следует создать команду либо отдел, отвечающий за стратегию, контроль и деятельность сети филиалов.

Старайтесь выполнять удаленно максимальное количество функций: подавайте отчетность, делайте звонки по заявкам, планируйте маршруты доставки, изучайте удовлетворенность покупателей. Это позволит устранить зависимость от удаленных сотрудников. Любое их нарушение не будет вести к катастрофическим последствиям.

Совет 4.Выполняйте функции ревизора

Ревизия - первое дело в системе работы с филиалами. На самом деле, многие сотрудники хорошо относятся к проверкам, идущим на пользу. Для этого необходимо так организовать ревизию, чтобы она стала понятной и ожидаемой. Тогда страх перед ней улетучится, и работники покажут свои достижения. Введите соревнование между филиалами по показателям, учитываемым при ревизии, и тогда у сотрудников филиалов проснется дух соперничества и жажда победы. Следует помнить, что цель подобной ревизии – не выявить нарушения, а стимулировать достижение определенных показателей и соблюдение стандартов.

В ходе ревизии могут проверяться любые показатели: документы, внешний вид персонала, кассовая дисциплина, присутствие маркетинговых материалов, показатели счетчиков на транспорте, удовлетворенность клиентов, количество и качество встреч с заказчиками и т.п. Желаете добиться успеха филиала - разработайте чек-листы по всем направлениям и выполняйте регулярные проверки.

Совет 5.Соблюдайте партнерство в отношениях

Деятельность в маленькой компании обладает своей спецификой, когда команда является единым целым, а часто и друзьями. Подобный климат комфортен для владельца. Он может обратиться к любому сотруднику, поговорить с ним, улыбнуться, хлопнуть по плечу, и работа закипит.

Управление филиалами предприятия и общение с удаленными сотрудниками нельзя строить на дружбе. Для управления сотрудниками важно четко отслеживать состояние и настроение персонала. При удаленном руководстве такой возможности нет. Мы видим работников 1 раз в 3 месяца и не можем четко дифференцировать их состояние по внешним проявлениям. В связи с этим, для удаленных работников следует разработать определенную систему мотивации, дающую высокую оплату за значительные достижения. Понятная система работы и соблюдение имеющихся норм будут вести сотрудника к успеху. Но следует помнить, что вы не друзья. Сотрудник делает свое дело согласно правилам - вы принимаете, контролируете и оплачиваете. При нарушении данного баланса можно потерять управление и, в результате, потерять филиал.

В ситуации развития удаленных продаж следует установить свои правила игры. В противном случае, сотрудники сами сформируют правила, и вам придется следовать им.

Какие существуют проблемы управления филиалами

Бурно развивающиеся предприятия с большой разветвленной филиальной сетью обязательно встречают трудности в управлении отдаленными подразделениями. Географически разрозненные подразделения, не связанные друг с другом, вызывают широкий спектр проблем.

Аспекты, оказывающие влияние на эффективность управления филиалом:

1. Нехватка данных о ситуации в удаленном подразделении.
2. Высокая самостоятельность в оперативном принятии решений. Является результатом плохой информированности: быстрее самому решить нестандартную ситуацию на месте, чем проходить этапы принятой схемы взаимодействия с удаленным руководством.
3. Сложность контроля персонала и формирования бизнес-процессов.

Методы воздействия управляющих дистанционными подразделениями практически совпадают с методами руководителей, имеющих сотрудников «под рукой». Но способы использования данных методов различны. Частично это объясняется тем, что многие трудности проще скорректировать при очном управлении, т.к. управляющий менеджер имеет полный комплект информации.

Совершенствование управления филиалами с помощью автоматизации и централизации

Оценивая работу удаленных подразделений, осуществляется анализ структуры балансов филиалов и их финансовых показателей, определяется качество и состав клиентской базы филиалов и особенности её развития. В процессе принятия управленческих решений принимается в расчет кадровый состав филиала и его квалификация. Обычно, подобные данные приводятся в управленческой отчетности филиала, сформированной в соответствии с заранее установленной формой. В то же время многие управленцы попадали в ситуацию, когда такая важная для работы информация поступает слишком поздно либо с ненадлежащим качеством и содержанием управленческой отчетности. Кроме того, при формировании отчетов в филиалах зачастую допускаются случайные ошибки либо преднамеренное искажение показателей управленческой отчетности.

Для преодоления данной проблемы в центральном офисе следует как анализировать данные о работе филиалов, так и подготавливать их, предоставив филиалам исключительно выполнение решений головного офиса и подачу первичных данных о выполненных операциях.

Можно повысить оперативность принятия управленческих решений при централизованном управлении бизнесом филиалов. Тогда качество решений будет значительно выше, поскольку они будут опираться на реальные данные о работе филиалов.

Современные информационные технологии дают возможность получить максимальное качество и минимальную себестоимость работ в случае централизованного управления филиалами. Подобные технологии опираются на применение корпоративного хранилища данных и системы автоматизированного каждодневного сбора из филиалов первичных данных о выполненных операциях. Они позволяют сформировать из отдельных «операционных дней» филиалов единый «операционный день» предприятия и устраняют устаревшие малоэффективные методы сбора данных: использование бумажных отчетов и факсов, пересылка готовых отчетов с помощью электронной почты.

Централизованное управление филиалами можно наладить, соблюдая ряд условий:

1.Принять одинаковые для всех филиалов правила работы. С этой целью следует сформировать в головном офисе централизованное ведение нормативно-справочной информации. Прежде всего, следует выполнить создание и сохранение в актуальном состоянии плана счетов всех филиалов (прописать для филиалов правила открытия счетов и осуществления проводок). Далее определяем правила классификации заказчиков, видов кредитов, групп риска и пр. Все это будет применяться филиалами при оформлении документов операции. Также значимым будет ведение справочников видов валют, ценных бумаг, курсов и котировок, что потребуется для осуществления операций. Указанная централизованно закрепленная информация поступает дальше в филиалы.

2.Каждый день аккумулировать полную информацию о работе филиалов. Филиалы на основании созданной и предоставленной сверху нормативно-справочной информации осуществляют свою деятельность. С определенной частотой, не менее раза в сутки, они направляют первичную информацию о своих операциях в центральный офис. Сюда относятся: новые договоры, карточки клиентов и лицевых счетов, документы по платежам, проводки и пр. В результате формируются данные о работе филиалов. Такой процесс, аналогично передаче в филиалы нормативно-справочной информации, следует выполнять в автоматическом режиме.

3.Осуществлять контроль исполнения правил деятельности каждый день. Ежедневный контроль соблюдения правил при наличии хранилища данных организации не представляет особых трудностей, т.к. выполняется автоматический контроль содержания и целостности поступающей из филиалов информации. Также выполняется открытия счетов, осуществления проводок и анализируется баланс, нормативы и лимиты. В случае выявления ошибок в деятельности филиалов система своевременно указывает на них ответственным сотрудникам головного офиса. В результате они доводят информацию о имеющихся нарушениях в филиал с целью исправления их до окончания рабочего дня. Данный процесс повседневного контроля можно осуществлять наиболее результативно, если использовать специальные методики и автоматические процедуры.

4.Постоянно осуществлять оценку работы филиалов. Менеджерам предприятия, осуществляющим управление функционированием филиалов, следует сопоставлять данные текущего периода деятельности филиалов с предыдущими, отслеживая изменения по филиалу в положительную либо отрицательную сторону за указанный период. Также можно сопоставлять итоги деятельности филиалов между собой, присваивая им места в зависимости от показателей деятельности. Имея все нужные данные, аналитические методики и специализированные OLAP-средства, анализ работы филиалов можно выполнять с любой частотой и для любых параметров, что значительно повышает эффективность управления.

Использование технологии централизованного управления филиалами с применением хранилища данных компании повышает общий технологический уровень взаимодействия главной конторы с филиалами, уменьшает зависимость компании от сотрудников. Технология централизованного управления филиалами позволяет «видеть филиалы как под микроскопом».

Стратегия развития филиальной сети представляет собой план мероприятий по оптимизации размещения и деятельности филиальной сети банка в долгосрочной перспективе, ключевой целью которого является максимизация прибыли банка за счет роста объемов сбыта банковских продуктов и расширения клиентской базы банка. Основными элементами являются цели и направления деятельности банка по развитию филиалов; территории, рыночные сегменты и клиентские группы, на которые ориентируется банк; комплекс мероприятий по развитию (оптимизации) филиальной сети; ресурсы стратегии; система мониторинга и контроля эффективности .

Стратегическое видение развития филиалов в банке дает возможность владельцам банка и его руководителям повысить эффективность системы сбыта, оптимизировать затраты, связанные с территориальным развитием банка, повысить экономическую эффективность своей деятельности, получить прибыль от использования возможностей новых рынков сбыта, в конечном итоге повысить свою стратегическую конкурентоспособность .

Вариантов развития филиальной сети банков достаточно много. В зависимости от разных определяющих факторов можно выделить различные классификации банковских стратегий развития филиалов. Руководство и собственники банка должны выбирать наиболее эффективные варианты развития, соответствующие не только внутренним желаниям и возможностям, но и внешней рыночной среде. В работе приведена типология стратегий развития филиальной сети в зависимости от различных квалификационных признаков. Обобщая полученные результаты, можно выделить два основных типа стратегии развития филиальной сети в зависимости от главной цели банка - увеличения параметров сбыта или диверсификации бизнеса:

1) стратегию экспансивного типа;

2) стратегию интенсивного типа (экономической эффективности).

Различия указанных типов стратегий состоят в приоритетах банка по развитию филиальной сети. Стратегия экспансивного типа ориентирована на развитие территориального присутствия банка. Ключевой целью такой стратегии является расширить присутствие банка в российских регионах, причем неважно, где будут открыты филиалы и насколько окупятся вложенные в развитие филиальной сети средства. Цели экономической эффективности, наоборот, подчинены имиджевым и иным маркетинговым целям. Второй тип стратегии ставит во главу угла именно экономическую отдачу от средств, вкладываемых в расширение территориального присутствия. Филиалы открываются только после проработанного бизнес-плана и подготовки отчета об экономической целесообразности территориального развития. Имеющаяся филиальная сеть в соответствии с данной стратегией подвергается постоянному мониторингу на предмет выявления резервов повышения экономической эффективности. Приоритетной задачей в развитии филиальной сети является достижение максимальной прибыли при минимальных затратах. При этом возможны различные варианты сочетания внешних банковских подразделений.

Филиал можно рассматривать как бизнес-единицу банка, через которую предоставляются услуги и продается основной объем банковских продуктов, ориентированных на массового потребителя .

Процедура выбора, разработки и реализации стратегии достаточно сложна и зависит от множества факторов внутренней и внешней банковской среды (приложение 1) .

Основные параметры данного процесса требуют взвешенного и тщательного, обоснованного подхода. Стратегический анализ, исследующий внешнюю и внутреннюю среды деятельности банка в целом и его филиалов, является основой для постановки основных целей и задач стратегии развития филиалов. Стратегический анализ применительно к стратегии развития филиальной сети банка включает анализ внешней и внутренней среды банка, который позволяет отобрать ключевые факторы успеха банка (КФУ), критические факторы развития филиальной сети банка (КФР) и конкурентных преимуществ (КП), а также слабых сторон деятельности банка. Именно анализ является основой определения стратегических целей и задач по развитию филиалов. Он позволяет выявить: насколько благоприятна внешняя среда для стратегии развития филиалов, какова конкурентная позиция банка в настоящее время, насколько успешно развиваются филиалы на момент анализа, каковы конкурентные преимущества, определяющие направление дальнейшего развития, а также выявить имеются ли ресурсы для внедрения нововведений. За этапом стратегического анализа следует определение целей и задач стратегии, а также выбор того или иного типа предполагаемой стратегии, что также зависит от многих факторов .

На выбор банком той или иной стратегии, а также формирование конкретных мероприятий по открытию и функциональному назначению обособленных банковских подразделений оказывает влияние множество внешних факторов, ключевыми из которых в настоящее время являются сложность и высокая себестоимость процедуры открытия филиала банка. В работе отмечено, что официальная процедура открытия филиала банка достаточно сложна и затянута. Хотя в настоящее время достаточно много делается для ее упрощения и удешевления. Например, совсем недавно была отменена уплата госпошлины за открытие филиала.

Принятие решения об открытии филиала банка в том или ином регионе должно быть основано на глубоком и всестороннем анализе следующих показателей:

Макроэкономических параметров региона;

Инвестиционной привлекательности;

Промышленного потенциала;

Уровня доходов населения;

Уровня конкуренции финансовых структур в регионе;

Наличия у банка уникальных конкурентных преимуществ по отношению к другим банкам региона;

Емкости целевых групп клиентов, определенных банком .

Взаимодействие между головным офисом и филиалом основано на пяти основных принципах, отсутствие или недостаточность хотя бы одного из которых делает невозможной или несовершенной работу филиалов в регионах.

1) Первый и основной принцип построения взаимоотношений филиалов и головного офиса - это постановка целей и задач, которые должны ставиться перед структурным подразделением. В свою очередь, постановка целей и задач должна осуществляться при условиях:

Их достижимости (задачи должны быть напряженными, но достижимыми);

Их измеримости (любая задача или цель должна иметь конкретный измеритель);

Их срочности (т.е. установления конкретного срока их исполнения);

Наличия лица, ответственного за исполнение поставленных целей и задач (в нашем случае это руководитель филиала).

2) Для достижения поставленных целей и задач филиал и его руководитель должны иметь достаточные полномочия.

3) Ответственность филиалов и их руководителей должна быть прямо пропорциональна предоставленным полномочиям. Нельзя нести ответственность за неисполнение тех или иных целей и задач, если для этого нет достаточных полномочий.

4) Ресурсы, необходимые для достижения и выполнения поставленных планов.

5) Четкая и понятная система мотивации персонала, ориентированная на достижение поставленных целей и задач банка в регионе присутствия филиала.

В процессе организации филиала и после его запуска головной офис выполняет роль управляющего органа, в котором сконцентрированы функции:

1) стратегического центра;

2) планового центра;

3) контролирующего центра;

4) аналитического центра;

5) методологического центра;

6) учебного центра .

Важным условием развития и совершенствования банковской филиальной сети является разработка модели взаимодействия, предусматривающей установление четко определенного порядка взаимоотношений между головным офисом и филиалом, что схематически представлено на рис. 1.2.

Рис. 1.2.

Для продвижения розничных услуг целесообразно открытие филиалов, специализирующихся на обслуживании розничных клиентов. Розничный филиал банка - наиболее привычная для клиентов в плане пользования услугами и наиболее универсальная структура, так как она осуществляет зачастую весь спектр услуг банка.

Основная задача стратегического планирования заключается в создании предпосылок, способствующих изменению условий работы внутри банковского филиала, т.е. в приведении их в соответствие с требованиями рынка. Стратегия деятельности должна показывать, что и как необходимо делать на уровне филиала для достижения целей, поставленных высшим руководством банка. Главным субъектом, осуществляющим планирование продвижения услуг на уровне филиала, является его управляющий.